加快产寿互动业务发展的思考与期许

   ⊙刘春生 总经理

  （中国人寿财险漳州市中心支公司）

一、当前互动业务发展状况

互动业务，也称相互代理业务，是指同一保险集团内的各子公司间相互代为办理保险业务，代理方受保险方的委托，在授权的范围内，利用其自身的销售人员和保险代理人，在销售过程中交叉销售其自身产品和保险方的产品，并向保险方收取代理手续费的一种销售形式。从本质上讲，互动业务属于同一保险集团下各个子公司间的专属代理业务，是同一保险集团内部资源共享与优化的集中体现。随着国际金融一体化趋势的加强,我国各大保险公司纷纷走上集团化的道路,集团内部的互动业务成为各大保险集团内部客户资源及渠道资源共享的重要手段。探讨如何提升互动业务的效能,加快互动业务的发展,从而使互动渠道真正成为保险企业高产能低成本业务渠道,已经成为保险集团重点关注的问题。

中国人寿财产保险股份有限公司(以下简称国寿财险公司)成立四年以来,仰仗中国人寿保险集团公司(以下简称国寿集团)的人力资源，社会资源和完善的网络机构为客户提供全方位、及时、快捷的服务,互动渠道作为集团战略渠道,互动业务作为国寿特色经营的主流业务之一,在市场的拓展上，品牌优势凸显,特色经营初见成效,短期业务已近30%左右占比,未来中长期发展的互动业务拟占大半壁江山，将发挥着同行不可比拟的潜力和优势。笔者长期在基层寿、产公司运营管理多年,根据亲身体验和经历的过程,结合自己所在的工作区域和互动业务发展的现状,就如何发挥特色经营,推动互动业务又好又快发展谈几点粗浅的看法。

当前保险市场竞争日益激烈，保险主体仍在不断增加，目前,漳州市产险主体就有十四家,等待进入的台资、外资好几家 随后即将出现银行系保险,石油系保险，中网系保险，航空系保险等诸多业外渗入板块的成型与成长，财险业内主体的竞争势必不断加剧。 当初，国寿财险高调进入市场,最让业内关注的就是国寿的品牌实力和资源优势，尤其是拥有近七十万的庞大寿险营销员队伍开展财险业务对市场格局产生的冲击。但事实上，国寿财险的发展并未如市场预期的那样快速，并能与老三家一拼高下。

2010年漳州市财险的区域总保费在10亿元左右,其中人保的占比达到63%，漳州国寿财险历经三个完整年度的经营,市场业务占比仅为4.3%，互动业务的占比仅为27.3%，发展的步伐,远远没有达到预期目标和效果。

二、互动业务开展过程中存在的问题

（一）、管理层级未能形成共识，合作出现表层化。

在围绕集团提出的以“主业特强适度多元”的发展战略方针上，产、寿险的中高层决策者、管理者们对集团互动业务战略性认识不足，用意了解不深,理解不到位,宏观政策导向下执行不力等等。寿险股份公司为了迎接和应对保险市场的竞争变化，避免业务负增长,自身的压力逐年增大,劳动竞赛一波接一波。且不说成本的因素,时间和空间着实有限，各种产说会、推介会在基层遍地重复召开;寿险的从业人员,尤其是个险人员,从干部早会、晨会,主管沟通会、夕会，起早贪黑，俗称五加二,白加黑。

在没有足够精力意识未来艰辛过程的转换和理解产寿互动,捆绑销售对资源综合开发的潜力及稳定队伍的利益等情形下,各级主管担心开展互动业务会分散营销员精力，会影响自身主业完成，因此，出现高、中、低层级的管理者,乃至销售底层或多或少难免存在被动现象乃至形成一定的阻力，例如在互动工作的开展配合上,在互动业务进职场的宣导上，在产险专业知识的培训上，在专员与寿险主管的沟通上等等。这些现象都极大的削弱了互动业务本该拥有的功能发挥,削减了互动业务本该占据的“地盘”，从而导致现实产寿合作中存在思想认识不足，重视程度不够,以应付上级要求，照顾兄弟公司面子，合作仅停留于表层化的局面。

（二）、销售人员专业知识欠缺，举绩率占比偏低。

寿险营销员在销售寿险产品时投入大量的财力和精力,从初级、中级、高级不间断的培训提升。但销售财险产品时,对寿险营销员的综合素质和专业知识要求明显高很多，它体现在不仅要求寿险营销员对财产险的基本知识要有一定了解,同时还需对产险的标的承保政策，保费计算依据，客服理赔程序等专业流程有深入的认识和培训，如果在宣导、培训、和沟通的渠道出现不畅,寿险营销员销售财险产品时往往是底气不足,不敢去直接面对客户,担心未来的服务不到位影响自已的寿险资源客户，捡了芝麻丢了西瓜。漳州国寿业务规模超过10亿,拥有营销队伍2500多人,而国寿财险今年1-10份总保费超过5000万元，互动业务的占比仍低于30%,营销员队伍中真正能或者敢去销售财险产品的占比更少，因此，产寿互动的深入必需解放寿险营销员思想，加快对营销员队伍的产险专业培训。

同样,就产险互动专员而言,产险业务专业性比寿险更强。不仅要求对保险产品的了解,同时对保险标的的如汽车构造与原理,企财险，货运险等非车险业务的基本状况和风险评估,对产品售后的跟踪服务等都要有相当的专业技能。从某种程度上讲，互动专员的素质高低，能力大小直接影响互动业务的开展的质量。一个互动专员的工作效率的高低,取决于他时间和精力的投入,在寿险职场亮相的次数多少，花在与主管、精英沟通的时间次数多少，交涉、协调、配套服务用心多少。目前我们的互动专员队伍,从客观的角度毕竟公司成立时间不长,培训与锻炼的机会不多,综合素质普遍偏低，与寿险沟通、协调能力不强,在寿险职场难得争取到时间和机会,机会来时,专业不强,底气不足,宣导不到位,难于与寿险的主管、精英进行有效的沟通和促成，工作的主动性和服务积极性不足。要促使互动业务有一个量和质的发展,提升财险专员的财险专业知识和展业技能是关键。

（三）、利益与分配体系不健全，销售积极性低。

国寿互动渠道以提升集团核心竞争力为目标,以提升客户满意度和忠诚度为目的, 以提升国寿品牌价值为己任，以充分发挥中国人寿的经营优势,完善客户综合保险需求,充分挖掘高端客户群体。作为国寿的品牌特色,集团总公司，产、寿股份总公司,省公司为了互动业务能够开展，相继出台了一系列扶持政策和规章制度，不间断的出台各种业务推动方案和激励政策,促成互动业务的管理和业务发展取得显著的成绩，福建国寿财险的互动业务占比一直在33%上下,处于系统领先位置。但是，按照寿险业务员的总人力、举绩率和人均产能等指标，目前的总量和占比应有更大的发展潜力。究其原因:

其一, 市场环境影响是营销员业务跑单的重要原因。各财险公司的政策不一致，营销员做财险业务的业绩未纳入FYC的考核,做业务的出发点主要看重手续费高低和手续费结算方便，至于放到哪个公司对于他们来说无所谓，没有硬性的考核指标。有的财险公司,出台了由其他公司提供的个人业务以高于行业的手续费标准争夺和直接用现金支付提供漏税便利等手段吸纳业务。而在国寿财险公司做的业务手续费结算要通过寿险公司进行统一支付，并且合并扣税，造成经济上的直接差异，对于寿险营销员来说就不愿意；甚至有的寿险营销员已经离司了，由于产寿系统未能对接，结果录单时未能得到提示，造成手续费结算出现困难。

其二， 选择性承保政策的影响,促其营销员业务存在飞单。中国人寿财险公司公司业务发展在“承保盈利，经营合规”的指导思想下，在承保手续、承保流程、承保政策、承保质量上控制的比较严格，不如别的公司灵活，营销员本身产险知识就薄弱，市场可保资源相对有限，承保政策严，一些业务拿来财险公司被拒绝承保，严重影响营销员做财险业务的积极性，到手的业务干脆一并到其它保险公司办理。

其三， 客户服务不到位的影响，也是促使营销员业务存在跑单的重要因素。国寿财险近年虽着力打造客户服务平台，缩短理赔流程，提高客户满意度，但是充其量是与市场其它主体略低一二或打个平手，从平台建立伊始并没有针对互动渠道的特点设定的专项且专业的理赔流以提高互动人员的业务信心。加之,业务人员、服务人员与客户、中介之间的专业水准不高，服务的协调、沟通衔接不畅，有些业务一旦出险，来年续保就成问题，因此有些客户会感觉在国寿财险的理赔比其它公司麻烦。

三、抢抓机遇，强化措施,推动互动业务快速健康发展。

（一）领导重视,是发展的前提。

    集团公司新继任总裁对互动业务的发展提出了更高、更好、更快的要求。在对国寿财险主渠道的互动业务如何方便客户,提升客户满意度和忠诚度,带动业务快速发展,降低经营成本,提升营销员的展业技能和提升自身价值，提升国寿整体品牌价值,提升集团核心竞争力等作出了决策性的指导意见。国寿财险刘健总裁指出,互动业务短期内要三分天下,中长期要占半壁江山,寿险股份万锋总裁也提出就如何优势互补,资源共享等指导意见，如果说，前三年互动业务还是在小心翼翼中苦苦生存，现如今已经开启新的发展篇章。近期在产、寿省、市、县的三级管理层都对互动有高度的重视，对互动业务发展，未来如何资源共享，利益分配，考核机制，战略意义等形成了共识,并采取积极有效的激励措施,有效推进各项合作进程，呈现出了前所未有的“要我互动”向“我要互动”的良好趋势。

（二）通力合作,方能形成合力。

作为寿险公司来说，要站在中国人寿集团公司的高度来看待互动业务，互动业务是集团公司的发展战略，低成本投入资源共享，是保险业发展和公司发展的需要，互动业务是公司的组成部分。作为市级分公司主要职责既是管理者又是直接从事展业工作，同时承担着公司营销员的管理培训工作，因此，市级产寿公司加强合作是开展互动工作的基础和必要条件。

互动业务的发展在领导层决策确立之后,成败的关键在基层产能区。形成共识之后在于底层的运作，过程的细化与融合。对寿险公司而言，如何在全年的工作计划,任务分解,推动促成等纳入寿险职场工作的议事日程，如何在早会的经营管理与财险政策的宣导，产品的介绍,业绩激励公布进行有机的结合与统一安排,真正达到出门一起抓,回来才细分。作为财险公司来说，一定要主动，要以主动换取互动，要用诚意争取寿险公司的支持。各支公司、营销服务部的负责人要定期,有计划的协调沟通,适时解决发展过程中存在的合作、服务的问题，内外部发展的困难和问题，要有难共担,有乐同悦,成功共享，尤其是互动专员管理这块。互动专员在日常运营过程中，要善于抓住营销员互动的典型事例并取得的成绩给予大势宣导，充分发挥互动标杆的作用，营造积极的合作氛围。比如，营销员通过互动手段，即成功地签进财险业务，又积累了寿险准客户信息或通过互动为拜访工具，提高营销员的活动量或新增人力的引进或通过互动手段，增加营销员收入，提升队伍士气等成果。这样可以强化营销员销售意愿和信心，也同样增强了职场管理人员的互动信心，信赖互动。

推进、落实产寿联席工作会制度。基层每月一次“碰头会”，由产寿险公司经理牵头，组织专员、个险部、部分主管参加。主要内容是当月工作汇报与存在不足、解决办法，如通过会谈，由个险部或主管对财险互动经营提出改善的建议与要求等。

（三）、建好队伍,才是夯实基础。

国寿财险是个新公司，互动业务又是个新生事物，需要呵护，打好基础，基础不牢，地动山摇。互动业务必须夯实五项基础管理，即人员管理、活动量管理、营销管理、风险管理、业务管理。基础管理工作是互动业务发展的基石，任何时候都必须抓好做实。例如，如何经营好早会，是专员务必要千方百计思考的问题。早会经营，真正体现“二八定律”，即用好一天工作时间的20%来经营好早会，约1.5个小时，可能创下一天当中80%的重要工作效率。一日之际互动在早会！同时考虑到寿险早会经营的时限性，专员经营互动周关早会应采取“化整为零”的分解讲解方式，这样，既可以丰富早会内容，“潜移默化”地提升营销员销售能力，又可以锻炼专员上台宣导和培训能力。专员只有决战好职场，扎实做好基础工作，营销队伍才有能力决胜市场，提高互动产能。

产险专员队伍是互动业务发展的基础，没有产险专员队伍，互动渠道将是无本之木，要在选人、用人、培养人上下功夫。互动专员都是新人，没有基础，素质不高，因此，对能力培训尤为重要，特别需要提升六大能力，即忍耐力、沟通力、观察力、分析力、创新力和执行力。采取互动渠道专职与兼职并用，优化专员配置结构，提升专业服务技能。坚持互动渠道走维护型、专业型团队的队伍建设导向。

（四）、加大考核,是发展的保证.

把财险手续费纳入寿险营销员FYC的考核是关键，平安寿险早在2005年就已经把财险的手续费纳入寿险的FYC考核，而且有硬性规定每季度的底线业绩量。我们在任务目标确定以后必须要有考核办法作保证，考核力度不够，则效果不佳。就互动业务而言，财险公司要有一套相应的考核办法，而寿险公司更需要有一定力度的考核制度作保证。

（五）、良性发展,由单向变双向。

互动业务要真正做到“要我发展”向“我要发展”的良性跨越,在明确集团策略,用好考核和激励机制,发挥后台资源共享的同时,还应该将互动业务从由单向互动向双向互动发展,无论是从资源共享，利益共享,还是压力共担,都保持良性的互动，这样双方的发展意识,发展的动力,经营的心态,经营的诉求,共谋发展的合作意愿才会更强更高,默契的合作才会地久天长。

总而言之,国寿产险要真正成为顶级集团,一流产险。业务规模要有一个大的量与质的发展,互动业务是关键。而互动业务能否从“三分天下”向“半壁江山”飞跃,经营效益能否继续向更好的方向发展，互动渠道的功能发挥也是起决定作用的关键因素。因此，互动业务必须做到既有规模又有速度兼顾效益的发展，没有规模就没有话语权，有效益的规模，才能在行业中领先，否则就谈不上特色经营，也就无别于其他同行。